Von Jürg Röthlisberger, ASTRA

Die Zukunft der Mobilität, der Städte und Agglomerationen ist smart und dekarbonisiert. Unser Ziel muss sein, die Potentiale der Megatrends Dekarbonisierung und Automatisierung zügig zu erschliessen. Damit wird die Mobilität verträglicher, noch sicherer und weiterhin breit verfügbar sein.

Diskussionen rund um die Mobilität werden oft verhärtet geführt. Wir teilen Mobilitätsteilnehmende in fixe Gruppen wie «Autofahrerinnen», «Velofahrer» oder «ÖV-Nutzer» ein. Das suggeriert, es gebe strikt voneinander getrennte Mobilitätsgruppen. Die gelebte Realität ist hingegen bereits heute die, dass die allermeisten von uns die verschiedenen Mobilitätsformen bewusst und recht opportunistisch kombinieren. Wir sind zu Fuss unterwegs, mal mit dem Velo, mal mit dem Auto und mal im ÖV. Dieser Trend wird sich künftig – auch unter dem Aspekt des automatisierten Fahrens – noch verstärken. Die Mobilität der Zukunft verlangt folglich ein integrales Denken und Handeln.

Ein erster Schritt dabei ist, dass wir uns davon lösen, die Verkehrsträger Strasse und Schiene mit Mobilitätsformen gleichzusetzen. So gelingt es uns, die Kategorien des vermeintlich guten und schlechten Verkehrs den Geschichtsbüchern zu übergeben. Denn bereits heute verkehren nicht nur Autos, sondern auch der gesamte Fuss- und Veloverkehr, über ein Viertel des ÖV und 80 Prozent des Binnen-Güterverkehrs auf den Strassen. Automatisierte Fahrzeuge bergen zudem das Versprechen neuer Mobilitätsformen wie beispielsweise eines «öffentlichen Individualverkehrs» oder eines «individuellen ÖV». Sie werden den Verkehr effizienter, günstiger und breit verfügbar machen.

Aber auch die zukünftigen Mobilitätsformen sind auf eine funktionierende Infrastruktur angewiesen. Autobahnen, Schienen- und die übrigen Strassennetze werden auch künftig die Regionen der Schweiz verbinden, Städte und Dörfer erschliessen und entlasten sowie die Schweiz mit den Nachbarländern vernetzen. Es ist daher zwingend, dass wir die bestehenden Verkehrsinfrastrukturen fit halten und für die kommenden Herausforderungen ertüchtigen.

Als Betreiber der Nationalstrassen setzen wir dabei auf eine duale Strategie. Wir wollen zum einen den bestehenden Strassenraum zu den Spitzenzeiten mit Verkehrsmanagement besser nutzen. Dies geschieht beispielsweise mit Geschwindigkeitsharmonisierung oder mit der Verkehrsdosierung bei Autobahneinfahrten. Die Wirkung dieser Instrumente ist allerdings begrenzt. Wir müssen daher zum anderen das Nationalstrassennetz zwingend punktuell ausbauen, so, wie es das Parlament und der Bundesrat beschlossen haben. Dies führt nicht nur zu einem besseren Verkehrsfluss und weniger Ausweichverkehr. Der Ausbau erhöht insbesondere auch die Resilienz – zum Beispiel die Unterhaltsfähigkeit – des Autobahnnetzes. Ohne gezielte, punktuelle Ausbauten und Erweiterungen der Hochleistungsnetze – dies gilt für die Strasse wie auch für die Schiene – würden wir künftigen Generationen grosse Einschränkungen ihrer Mobilität aufzwingen. Mobilitätsverzicht ist aber weder politisch noch gesellschaftlich gewollt.

Die duale Strategie, also das Eine tun und das Andere nicht lassen, scheint uns der richtige Lösungsansatz zu sein. Ebenso wie das zügige Erschliessen der technologischen Potentiale und das Denken und Handeln in Mobilitätsformen statt in Verkehrsträgern. Auf dass wir auch weiterhin mobil sein können – verträglich, sicher, verfüg- und bezahlbar.

Par Jürg Röthlisberger, ASTRA

L’avenir de la mobilité, des villes et des agglomérations devra être intelligent et décarboné. Notre objectif est d’exploiter sans tarder les potentiels des mégatendances que sont la décarbonation et l’automatisation. Ainsi, la mobilité deviendra encore plus adaptable, plus sûre et toujours largement accessible.

Les débats autour de la mobilité sont souvent houleux. Les participants à la mobilité sont classés en groupes fixes tels que les «automobilistes», les «cyclistes» ou les «usagers des transports publics». Cela suggère qu’il existerait des groupes de mobilité totalement séparés les uns des autres. Pourtant, la réalité vécue est toute autre: la très grande majorité d’entre nous combine sciemment et de manière assez opportuniste différentes formes de mobilité. Nous nous déplaçons parfois à pied, parfois en vélo, parfois en voiture et parfois avec les transports publics. Cette tendance va continuer à s’accentuer à l’avenir, notamment en raison de la conduite automatisée. La mobilité du futur nécessite donc une réflexion et une action globales.

Une première étape consiste à ne plus assimiler les modes de transport routier et ferroviaire à des formes de mobilité. Il nous sera ainsi possible de rejeter la catégorisation de ce qui est supposé être une bonne ou une mauvaise circulation. En effet, aujourd’hui déjà, non seulement les voitures, mais aussi l’ensemble des déplacements à pied et à vélo ainsi que plus d’un quart des transports publics et 80% du transport intérieur de marchandises circulent sur les routes. Les véhicules automatisés recèlent, en outre, la promesse de nouvelles formes de mobilité, comme par exemple le «transport public individuel» ou le «transport individuel public». Celles-ci rendront le trafic plus efficace, économique et largement accessible.

Mais les futures formes de mobilité nécessitent également une infrastructure qui fonctionne. Les autoroutes, les voies ferrées et les autres réseaux routiers continueront à relier les régions de Suisse, à desservir et à désengorger les villes et les villages ainsi qu’à relier la Suisse aux pays voisins. Il est donc impératif que nous maintenions les infrastructures de transport existantes en état et que nous les préparions aux futurs défis.

En tant qu’exploitant des routes nationales, nous misons sur une stratégie duale. D’une part, nous voulons mieux utiliser l’espace routier existant aux heures de pointe via la gestion du trafic. Cela se fait, par exemple, par l’harmonisation de la vitesse ou par le dosage du trafic à l’entrée des autoroutes. Cependant, l’efficacité de ces outils est limitée. Nous devons donc aussi impérativement développer ponctuellement le réseau des routes nationales, comme l’ont décidé le Parlement et le Conseil fédéral. Cela ne se traduit pas seulement par une meilleure fluidité du trafic et une réduction du trafic d’évitement. L’extension augmente notamment la résilience, par exemple la capacité d’entretien, du réseau autoroutier. Sans aménagements et extensions ciblés et ponctuels des réseaux à haute performance, et cela vaut pour la route comme pour le rail, nous imposerions aux générations futures d’importantes restrictions de leur mobilité. Et le renoncement à la mobilité n’est pas une volonté politique ni sociale.

La stratégie duale, c’est-à-dire développer une chose sans en abandonner une autre, nous semble être la bonne solution. Il en va de même pour l’exploitation rapide des potentiels technologiques ainsi que la réflexion et l’action sur les formes de mobilité plutôt que sur les modes de transport. Pour que nous puissions continuer à être mobiles: de manière adaptée, sûre, accessible et abordable.

Von Christine D'Anna-Huber, asut

Mobilität vernetzt: Sie überwindet Distanzen, bringt zusammen, verbindet. Dass Mobilität vernetzt, ist also zuerst einmal einfach eine Binsenwahrheit. Gleichzeitig aber ist die Vernetzung einer der wichtigsten Pfeiler eines zukunftsfähigen Mobilitätssystems. Denn mit der Digitalisierung nimmt sie ganz neue Dimensionen an, oder besser: Sie ermöglicht es, die bestehenden Infrastrukturen anders, besser, effizienter, ressourcenschonender und umweltverträglicher zu nutzen. Das ist einerseits bitter nötig, weil unser Verkehrssystem zunehmend an seine Grenzen stösst und die altbewährten Lösungsansätze nicht mehr greifen: Zu seiner (noch immer nötigen) Erweiterung werden der Platz, die finanziellen Mittel und die Zeit knapp.

Vernetzen für ein wahrhaft zukunftsfähiges Verkehrssystem. Das bedeutet einerseits das Vernetzen von Daten als Grundlage innovativer Mobilitätslösungen und verbesserter, auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittene Mobilitätsangebote. Zum Beispiel für das intermodale Verknüpfen verschiedenster Verkehrsträger, so dass die Menschen im Verkehrssystem ihre Wege abhängig von Ziel, Wetter, Verkehrslage, Verfügbarkeit von Verkehrsmitteln oder vielleicht einfach von ihrer Stimmung, aus einer Hand und ganz flexibel planen und Mobilitätsangebote nach Bedarf kombinieren können. Es bedeutet aber auch, dass die Akteure im System zusammenspannen, dass Geschäftsmodelle über Branchengrenzen hinweg entwickelt, Neues gewagt und Partnerschaften zu wahren Innovationsökosystemen ausgebaut werden. Und schliesslich bedeutet es eine neue Art des Denkens, wie Astra-Direktor Jürg Röthlisberger in seinem Editorial schreibt.

Sie finden in diesem asut-Bulletin viele und vielfältige Beispiele der Vernetzung in und um die Mobilität. Eines ist ihnen gemeinsam: Die Überzeugung, dass die Verkehrswende ohne neue und insbesondere digitale Technologien nicht gelingen wird.

Interview mit Thomas Dübendorfer, SICTIC

In nur drei Jahren ist SICTIC zum aktivsten und grössten Angel-Investoren-Club der Schweiz geworden. Wie SICTIC es zum Marktführer im Matchmaking zwischen interessierten Investorinnen und Investoren und vielversprechenden Technologie-Startups gebracht hat, erklärt Thomas Dübendorfer, Präsident und Mitgründer, im Interview.

asut: Als SICTIC 2014 gegründet wurde, war die Schweiz ein Biotechland. Sie haben auf ICT und Fintech gesetzt und heute sind diese Bereiche die Stärken der Schweiz. Haben Sie hellseherische Fähigkeiten?

Thomas Dübendorfer: Das war nicht nötig. Ich bin Informatiker, habe mich immer für zukunftsgerichtete Technologien interessiert, war eine Zeitlang im Silicon Valley, wo Risikokapital kein Fremdwort ist – und fragte mich, zurück in der Schweiz, warum sich das Riesenpotenzial dieser Technologien nicht auch hier erschliessen lassen sollte.

Und warum haperte es da?

Eigentlich waren alle Voraussetzungen gegeben: Wir haben die besten Hochschulen Europas. Wir haben internationale Konzerne, die moderne ICT-Technologien einsetzen müssen, um den Anschluss nicht zu verlieren. Aber nach der 2001 geplatzten Internet-Bubble erschienen ICT-Startups den meisten Investorinnen und Investoren in der Schweiz als zu riskant. Dabei hatten sich inzwischen die Voraussetzungen markant verbessert: Moderne Web-Technologien hatten sich auch hier in den Studiengängen und im Arbeitsleben etabliert, Webbrowser waren nichts Neues mehr, jeder und jede hatte ein Smartphone. Und trotzdem hörte ich überall: «ICT? Das geht in der Schweiz nicht.» Ich war mutig genug, die Chance trotzdem zu packen.

Im Jahr 2021 war SICTIC bei satten 71 Prozent aller Frühphasen-Investmentrunden bei ICT/Fintech-Startups in der Schweiz involviert: Wie haben Sie das in so kurzer Zeit geschafft?

Weil wir am Anfang nicht zu den Banken, den Vermögensverwaltern oder den Pensionskassen gingen, und auch nicht zu den bereits aktiven Business Angels. Wir gingen stattdessen zu erfolgreichen Unternehmerinnen und Unternehmern und überzeugten sie davon, dass es sich lohnt, innovativen Schweizer Jungfirmen mit einem hochskalierbaren Technologie-Produkt eine Chance zu geben, weil da unter Umständen ungeheure Erfolgstories darauf warten, erzählt zu werden. Der Zuspruch war gewaltig, denn ganz offensichtlich gab es hier eine Lücke: Von den bestehenden Angel Clubs hatte sich keiner primär ICT oder Fintech auf die Fahne geschrieben. Und keiner der Angel-Club-Präsidenten war so ICT-affin wie ich mit meinem ETH-Doktorat in Cybersecurity und frisch aus dem Silicon Valley zurück.

Es brauchte also Überzeugungskraft…

… und viel persönlichen Einsatz und den Willen, es durchzuziehen, auch fünf oder zehn Jahre lang. Meine fünf Gründerkolleginnen und -kollegen und ich waren bereit, uns mit unserer Reputation dafür einzusetzen, die Schweiz in diesem Bereich weiterzubringen. Wir standen hin und sagten: Das schaffen wir.

Wie kam es, dass Sie sich fürs Investieren interessiert, die Unternehmenswelt verlassen und damit sozusagen die Seite gewechselt haben?

Effektiv habe ich zuerst eine Fachkarriere gemacht, zuerst als Informatiker und dann als Unternehmer. Die wenigsten verstanden damals, warum ich Google nach sieben Jahren als Leiter von Ingenieurteams freiwillig verliess. Aber ich wollte einen Tapetenwechsel und schlug deshalb auch Jobangebote von Apple und Facebook in den USA aus, um dafür in der Schweiz etwas aufzubauen. Ich habe hier ein sehr gutes Netzwerk, und meine Frau und ich wollten unsere Kinder lieber in der Schweiz aufwachsen lassen. Die Fachkarriere hätte ich jederzeit wieder aufnehmen können. Ich fand es jedoch viel spannender, Startups zu gründen und Investor zu sein, auch wenn sehr viele mir stark davon abrieten.

Ist diese ein bisschen verbiesterte Mutlosigkeit eine Schweizer Spezialität?

Es gibt zwei fundamentale Unterschiede zum Silicon Valley: Erstens gibt es in der Schweiz praktisch keine echte Wachstumsfinanzierung. Investoren, die zwischen 10 und 50 Millionen in ein Startup stecken sind extrem rar, im Silicon Valley gibt es Hunderte davon. Und zweitens ist die Risikoaversion hier und im ganzen DACH-Raum recht gross: Die Angst, etwas zu verlieren, dominiert – sei es Geld oder Reputation. Wer verliert wird in der Schweiz bestraft, während man das Scheitern in den USA primär als Lernchance ansieht. Hier macht man lieber kleine Schritte als einen grossen, bei dem man auf die Nase fallen könnte.

Wie würden Sie SICTIC definieren: Vernetzungsplattform, Matchmaker, Ökosystembauer…

Im Kern sind wir ein Angel-Investoren-Club, der als Non-Profit-Verein organisiert ist. Unsere Mission ist aber eine andere: Wir wollen das Schweizer Ökosystem so weiterentwickeln, dass Technologiestartups hier entstehen und ihr erstes Produkt lokal testen und verkaufen können, bevor sie sich aufmachen, den globalen Markt zu erobern. Es geht uns also um die Stärkung der Innovationskraft des Landes. Eine starke Investorengemeinschaft und zahlreiche Partner helfen uns inzwischen dabei: Dazu gehören kommerzielle Partner wie Rechtsanwaltskanzleien, Banken, Treuhänder und Versicherer, Stiftungen, Hochschulpartner und auch kantonale Standortförderstellen, zum Beispiel die der Kantone Waadt und Zürich. Auf diese Weise haben wir durch die von SICTIC-Investoren finanzierten gut 250 Startups bisher ungefähr 5000 Arbeitsstellen geschaffen. Das sind notabene zukunftssichere Arbeitsplätze, nicht solche, die durch die künstliche Intelligenz schon bald obsolet gemacht werden.

Was ist die Rolle der Investoren: Sind das einfach grosszügige Mäzene oder haben sie selbst auch etwas von ihrer Investition?

Unsere Investorinnen und Investoren sind keine Philanthropen und was wir tun, ist keine Charity. Einem Jungunternehmen hilft man nicht, indem man nett ist, ihm ein bisschen Geld spendet und es dann sich selbst überlässt. Man hilft ihm, indem man Verbindlichkeit schafft, klare Erwartungen an diese Hilfe knüpft und volles Engagement erwartet. Im Gegenzug setzt man sich aktiv dafür ein, dass es den richtigen Marktzugang findet und überall Augen und Ohren hat, damit es sein Produkt verbessern und bei den Kunden richtig positionieren kann. Denn Jungunternehmerinnen und -unternehmer mögen zwar das bessere technische Fachwissen haben, das aktive Businessnetzwerk und die Erfahrung beim Skalieren und Internationalisieren einer Firma fehlt ihnen hingegen. Das bringen die Investoren mit.

Was unterscheidet SICTIC von «klassischen» Business-Angel-Clubs?

Einer der grössten Unterschiede ist, dass wir über alles sprechen, was wir tun. Wir sagen öffentlich, wo wir investieren und welche Startups sich bei uns vorstellen. Wir informieren transparent darüber, was in der Schweiz im Bereich Technologiestartups und Innovation vor sich geht. Unsere Mailinglist umfasst mehr als 12'000 Personen, von denen die meisten gar nicht zu unserem Verein gehören. Andere Angel Clubs sind hier viel zurückhaltender, insbesondere was Fehlinvestitionen angeht. Wir hingegen schämen uns nicht, auch über Probleme zu sprechen. Denn wir sind davon überzeugt, dass man aus Fehlern lernt. Im Wort «Risikokapital» steckt schliesslich bereits die Möglichkeit, dass es schief gehen kann.

Welche Kriterien müssen Startups erfüllen, damit SICTIC mit ihnen arbeitet?

Auch hier herrscht bei uns, im Gegensatz zu vielen anderen Investoren-Clubs, volle Transparenz. Unsere Mindestkriterien sind öffentlich und klar definiert: Skalierbarkeit, Produktcharakter, ein hoher Innovationsgrad, Firmendomizil in der Schweiz und ein starkes Gründerteam gehören dazu. Zudem erwarten wir von den Gründern ein klares Commitment, innert fünf Jahren substantielle Umsätze zu erreichen. Unsere Anschubfinanzierungen pro Startup betragen zwischen einer halben und zwei Millionen Schweizer Franken. Ein einzelner Angel-Investor trägt mindestens CHF 20'000 bei, oft aber mehr.

Welche Regionen haben in der Schweiz in Bezug auf ICT-Startup-Gründungen die Nase vorn?

Der Motor, beziehungsweise Doppelmotor ist ganz klar Zürich, mit der ETH Zürich und der Universität Zürich. Danach folgt die Waadt mit der EPFL, HEC und IMD. Eine wichtige Rolle spielen in diesen regionalen Polen neben den Hoch- auch die Fachhochschulen: Da bilden sich Ökosysteme, wo die guten Leute aus der Region zusammenfinden.

Ist Mobilität bei Schweizer Startups im ICT-Bereich ein Thema?

Mobilität heisst für mich, dass jede Person dort sein kann, wo sie sein will – physisch oder virtuell. Kommunikationsplattformen ermöglichen es, Leute, Güter, Bedürfnisse, Angebot und Nachfrage zusammenzubringen. Solche Marktplatzgeschichten belegen bezüglich Anzahl Investments bei uns den zweiten Platz, gleich nach den FinTechs. Stark vertreten ist auch datengetriebene Effizienzsteigerung, wobei es darum geht, klassische Mobilitätsinfrastrukturen mit einem Datenlayer zu versehen, um beispielsweise Wartungsprozesse vorausschauend durchzuführen oder Verkehrsleitsysteme in Echtzeit intelligent zu steuern.

Im Swiss Angel Investor Handbook geben Sie Ihre Erfahrungen weiter. Haben Sie keine Angst davor, ihre Erfolgsgeheimnisse zu verraten?

Ich habe prinzipiell keine Angst davor, meine Erfahrungen weiterzugeben. Im Gegenteil: Ich bin davon überzeugt, dass man eine Materie erst dann wirklich beherrscht, wenn man sie jemand anderem so erklären kann, dass er sie auch versteht. Und darum geht es in unserem Handbuch: Es umfasst alle Basics, die ein privater Startup-Investor kennen muss. Es soll dazu beitragen, mehr Leute dazu zu motivieren, ebenfalls als Angel-Investoren aufzutreten. Denn um in der Schweiz ein wirklich tragfähiges ICT/Fintech-Startup-Ökosystem aufzubauen, bin ich darauf angewiesen, dass möglichst viele Leute sich zum Mitmachen befähigt fühlen. Wenn ich anderen durch dieses Handbuch etwas von meinem Erfolg abgeben sollte, dann stört mich das deshalb absolut nicht. Im Gegenteil: Je mehr Erfolg andere Investoren haben, desto besser geht es dem Schweizer Ökossystem. Das ist es, was für mich zählt.

Das Swiss Angel Investor Handbook steht kostenlos zum Download bereit.

En seulement trois ans, SICTIC est devenu le club d’investisseurs providentiels le plus actif et le plus important de Suisse. Thomas Dübendorfer, président et cofondateur, explique dans cette interview comment SICTIC est devenu le leader du matchmaking entre les investisseurs intéressés et les start-ups technologiques prometteuses.

asut: Lors de la fondation de SICTIC en 2014, la Suisse était un pays de biotechnologies. Vous avez misé sur les TIC et la fintech. Aujourd’hui, ces domaines sont les points forts de la Suisse. Avez-vous des dons de voyance?

Thomas Dübendorfer: Cela n’était pas nécessaire. Je suis informaticien, je me suis toujours intéressé aux technologies d’avenir, j’ai passé un certain temps dans la Silicon Valley, où le capital-risque n’est pas un concept étranger. Et de retour en Suisse, je me suis demandé pourquoi le potentiel énorme de ces technologies ne pourrait pas être exploité également ici.

Et pourquoi est-ce que ce n’était pas le cas?

Dans le fond, toutes les conditions étaient réunies: nous avons les meilleures universités d’Europe. Nous possédons des groupes internationaux qui doivent utiliser des technologies TIC modernes pour rester à la pointe. Mais après l’éclatement de la bulle Internet en 2001, les startups dans le domaine des TIC ont été considérées comme trop risquées par la plupart des investisseurs suisses. Entre-temps, les conditions s’étaient pourtant considérablement améliorées: les technologies web modernes s’étaient également établies ici dans les cursus universitaires et dans la vie professionnelle, les navigateurs web n’étaient plus une nouveauté et tout le monde possédait un smartphone. Et pourtant, partout, on me disait: «Les TIC? Ce n’est pas possible en Suisse.» J’ai été suffisamment naïf pour oser malgré tout et saisir cette opportunité.

En 2021, SICTIC a participé à pas moins de 71 % des tours d'investissement en phase de démarrage dans des start-ups TIC/fintech en Suisse : Comment y êtes-vous parvenu en si peu de temps ?

Parce qu’au début, nous ne nous sommes pas allés voir les banques, les gestionnaires de fortune ou les caisses de pension, ni les business angles déjà actifs. Nous sommes allés à la rencontre d’entrepreneurs à succès et nous les avons convaincus que cela valait la peine de donner une chance aux jeunes entreprises suisses innovantes avec un produit technologique hautement scalable, car il pouvait y avoir là des histoires de réussites inouïes qui attendaient d’être racontées. L’accueil a été incroyablement positif, car il y avait manifestement une lacune dans ce domaine : Pour aucun des clubs de business angels existants les TIC ou à la fintech étaient prioritaires. Et aucun des présidents des Angel Clubs n'était aussi passionné par les TIC que moi, avec mon doctorat en cybersécurité de l'EPFZ et fraîchement revenu de la Silicon Valley.

Il a donc fallu beaucoup d’efforts de persuasion…

… et beaucoup d’engagement personnel ainsi que la volonté d’aller jusqu’au bout, même si cela durerait cinq ou dix ans. Mes cinq collègues fondateurs et moi-même étions prêts à user de notre réputation pour faire avancer la Suisse dans ce domaine. Nous avons annoncé que nous allions y arriver.

Comment en êtes-vous venu à vous intéresser à l’investissement, à quitter le monde de l’entreprise et donc, pour ainsi dire, à changer de camp?

Effectivement, j’ai d’abord suivi une carrière de spécialiste, comme informaticien, puis comme entrepreneur. Lorsque j’ai quitté Google à l’époque, après sept ans à la tête d'équipes d'ingénieurs, peu de gens ont compris cette décision. Mais je voulais changer d’air et j’ai donc refusé les offres d’Apple et de Facebook pour construire quelque chose en Suisse. Parce que j’ai un très bon réseau ici, et ma femme et moi préférions que nos enfants grandissent en Suisse. J’aurais pu reprendre ma carrière technique à n’importe quel moment. Mais je trouvais bien plus excitant de créer des start-ups et d’être un investisseur, même si de très nombreuses personnes me l’ont fortement déconseillé.

Ce découragement un peu aigri est-il une spécialité suisse?

Il y a deux différences fondamentales avec la Silicon Valley: premièrement, il n’existe pratiquement pas de véritable financement de la croissance en Suisse. Les investisseurs qui placent entre 10 et 50 millions dans une start-up sont extrêmement rares, alors qu’il y en a des centaines dans la Silicon Valley. Et deuxièmement, l’aversion au risque est assez forte ici et dans toute la région DACH (Allemagne, Autriche, Suisse): la peur de perdre quelque chose domine, que ce soit de l’argent ou une réputation. En Suisse, celui qui perd est puni, alors qu’aux Etats-Unis, l’échec est avant tout considéré comme une opportunité d’apprentissage. Ici, on préfère avancer par petits pas plutôt que d’en faire un grand et risquer de tomber.

Comment définiriez-vous SICTIC? Une plateforme de mise en réseau, un matchmaker, un constructeur d’écosystèmes…?

À la base, nous sommes un club d’investisseurs providentiels, organisé en tant qu’association à but non lucratif. Mais notre mission est différente: nous voulons développer l’écosystème suisse de manière à ce que les start-ups technologiques puissent naître ici et tester et vendre leur premier produit localement avant de partir à la conquête du marché mondial. Nous voulons donc renforcer la capacité d’innovation du pays. Une solide communauté d’investisseurs et de nombreux partenaires nous y aident désormais: Il s'agit de partenaires commerciaux tels que des cabinets d'avocats, des banques, des fiduciaires et des assureurs, des fondations, des partenaires universitaires et des organismes cantonaux de promotion économique, par exemple ceux du canton de Vaud ou de Zurich. Jusqu’à présent, nous avons créé environ 5000 emplois ainsi, grâce aux 250 start-up financées par les investisseurs de SICTIC. Et, pour être clair, il s’agit d’emplois d’avenir, et nons d’emplois qui seront bientôt rendus obsolètes par l’intelligence artificielle.

Quel est le rôle des investisseurs? S’agit-il simplement de généreux mécènes ou tirent-ils eux-mêmes profit de leur investissement?

Nos investisseurs ne sont pas des philanthropes et ce que nous faisons n’est pas de la charité. On n’aide pas une jeune entreprise en étant gentil, en lui donnant un peu d’argent et en la laissant se débrouiller. Mais plutôt en créant des obligations, en fixant des attentes claires quant à cette aide et en attendant un engagement total. En contrepartie, on s’engage activement afin qu’elle trouve le bon accès au marché et qu’elle ait des yeux et des oreilles partout pour améliorer son produit et le positionner correctement auprès des clients. En effet, les jeunes entreprises ont peut-être de meilleures connaissances techniques, mais il leur manque un réseau d’affaires actif et l'expérience pour faire évoluer et internationaliser une entreprise. C’est ce que les investisseurs leur offrent.

Qu’est-ce qui distingue SICTIC des clubs d’investisseurs providentiels classiques?

L’une des plus grandes différences est que nous parlons de tout ce que nous faisons. Nous disons publiquement où nous investissons et quels startups se présentent chez nous. Nous informons de manière transparente sur ce qui se passe en Suisse dans le domaine des start-ups technologiques et de l’innovation. Notre liste de diffusion compte plus de 12 000 personnes, dont la plupart ne font même pas partie de notre association. D’autres clubs d’investisseurs providentiels sont beaucoup plus réticents à cet égard, notamment en ce qui concerne les mauvais investissements. Pour notre part, nous n’avons pas honte de parler aussi des problèmes. Car nous sommes convaincus que l’on apprend de ses erreurs. Après tout, dans le mot «capital-risque», il y a déjà la possibilité que cela puisse mal tourner.

Quels critères les start-ups doivent-elles remplir pour que SICTIC travaille avec elles?

Là aussi, contrairement à de nombreux autres clubs d’investisseurs, la transparence est totale chez nous. Nos critères minimaux sont publics et clairement définis: l’évolutivité, le caractère du produit, un degré d’innovation élevé, une entreprise domiciliée en Suisse et une équipe de fondateurs solide en font partie. De plus, nous attendons des fondateurs qu'ils s'engagent clairement à réaliser un chiffre d'affaires substantiel dans les cinq ans. Nos financements de départ par start-up sont compris entre 500'000 et 2'000'000 CHF. Un investisseur providentiel individuel contribue au minimum à hauteur de 20 000 CHF, mais souvent davantage.

Quelles sont les régions qui ont une longueur d’avance en Suisse en ce qui concerne la création de start-ups dans le domaine des TIC?

Le moteur, ou plutôt le double moteur, est clairement Zurich, avec l’EPF et l’université. Vient ensuite le canton de Vaud avec EPFL, HEC et IMD. Dans ces pôles régionaux, les hautes écoles spécialisées jouent également un rôle important en plus des hautes écoles: c’est là que se forment les écosystèmes, là où les bonnes personnes de la région se retrouvent.

La mobilité est-elle un sujet de préoccupation pour les start-ups suisses dans le domaine des TIC?

Pour moi, la mobilité signifie que chaque personne peut être là où elle le souhaite, physiquement ou virtuellement. Les plateformes de communication permettent de mettre en relation les personnes, les biens, les besoins, l’offre et la demande. De telles histoires de places de marché occupent chez nous la deuxième place en termes de nombre d'investissements, juste après les fintechs. L’amélioration de l’efficacité par les données est également très présente, puisqu’il s’agit de doter les infrastructures de mobilité classiques d’une couche de données, par exemple pour anticiper les processus de maintenance ou piloter intelligemment les systèmes de gestion du trafic en temps réel.

Dans le Swiss Angel Investor Handbook, vous partagez votre expérience. Vous n’avez pas peur de révéler les secrets de votre réussite?

D’une manière générale, je n’ai pas peur de partager mes expériences. Au contraire: je suis convaincu qu’on ne maîtrise vraiment un sujet que lorsqu’on peut l’expliquer à quelqu’un d’autre de manière à ce qu’il le comprenne. C’est ce dont il s’agit dans notre manuel: il regroupe toutes les bases qu'un investisseur de start-up privé doit connaître. Le manuel doit contribuer à motiver davantage de personnes à devenir, elles aussi, des investisseurs providentiels. Car pour créer un écosystème de start-ups TIC/fintech vraiment viable en Suisse, je suis tributaire du fait qu’un maximum de personnes se sentent capables d’y participer. Si je devais céder une partie de mon succès à d’autres par le biais de ce manuel, cela ne me dérangerait absolument pas. Au contraire, plus les autres investisseurs réussissent, plus l'écosystème suisse se porte bien. C'est ce qui compte pour moi.

Le Swiss Angel Investor Handbook peut être téléchargé gratuitement.

Interview mit Annalise Eggimann, Innosuisse

Innosuisse, die Förderagentur des Bundes, unterstützt die Zusammenarbeit von Forschungsinstitutionen und Unternehmen. Warum sie solche Kooperationen als Kernstück neuartiger Lösungen sieht, erklärte Annalise Eggimann, CEO von Innosuisse, an der diesjährigen DACH-Mobilitätskonferenz*. Im Folgenden einige Kernaussagen sowie das integrale Gespräch zum Nachhören. Die Fragen stellte Barbara Josef.

asut: Innovation kann man nicht einfach verordnen. Wie läuft dieser Prozess (bei Innosuisse) ab?

Annalise Eggimann: Innosuisse fördert wissenschaftsbasierte Innovation, das heisst, wir verschaffen Unternehmen Zugang zu wissenschaftlichem Know-how. Diese Unternehmen sind oft KMUs, die keine eigenen grossen Forschungsabteilungen unterhalten und auf das Wissen angewiesen sind, das an Hochschulen und in Forschungsintituten vorhanden ist. Unser wichtigstes Förderinstrument sind die Innovationsprojekte. Nehmen wir mal an, ein Unternehmen möchte einen treppensteigenden Rollstuhl bauen. Für das wissenschaftliche Know-how sucht es sich einen Forschungspartner an einer Hochschule oder einer Forschungsinstitution oder vielleicht auch mehrere mit verschiedenen fachlichen Ausrichtungen. Zusammen geben sie dann ein Projekt ein. Wir finanzieren den Forschungsteil, das Unternehmen kommt für seine eigenen Kosten selbst auf, kann aber nachher natürlich die Resultate nutzen, das Gerät auf den Markt bringen und hat im Idealfall Erfolg damit. Das geschieht alles bottom-up, d.h. Innosuisse gibt keine Themen vor. Wir sind deshalb sehr breit unterwegs und decken das gesamte Disziplinenspektrum ab, von technologischer bis zu sozialer Innovation.

Jetzt hat die Schweiz natürlich auch ein Interesse daran, besonders in gewissen Gebieten voranzukommen – Mobilität ist eines davon. Wie kann man das mit dem Bottom-up-Prinzip vereinbaren?

Die Schweiz gilt allgemein als ein sehr innovatives Land und ich denke deshalb, dass der in der Schweiz sehr verbreitete Bottom-up-Ansatz eigentlich ein Erfolgsmodell ist und gute Lösungen für Probleme hervorbringt. Es ist aber schon so, dass es immer komplexere Probleme gibt, die die Zusammenarbeit von sehr viel verschiedenen Akteuren nötig macht und zwar gerade über verschiedene Disziplinen oder Sektoren hinweg. Hier Bottom-up-Zusammenarbeit zu kreieren, ist nicht ganz so einfach und da macht es Sinn, Anreize zu schaffen. Wir haben deshalb zum Beispiel die Flagship-Initiative gegründet, wo wir – zwar immer noch sehr breit – gewisse Themen vorgeben und insbesondere verlangen, dass die Akteure transdisziplinär zusammenarbeiten und einen systemischen Ansatz haben. Sie müssen ein Problem also von verschiedenen Seiten her anschauen. Das führt natürlich dazu, dass die Konsortien dann viel grösser sind, dass Leute aus verschiedenen Bereichen zusammenkommen und wenn immer möglich auch die Nutzenden direkt mitarbeiten.

Gibt es bei den Flagships Mobilitätsprojekte?

Wir haben beispielsweise ein Projekt, das sich mit der Entwicklung eines urbanen Logistiksystems befasst. Es geht darum, den Päckliverkehr in den Städten in den Griff zu bekommen. Interessant dabei zu sehen ist, dass Wettbewerber zusammenarbeiten, also dass dort die sogenannte Coopetition gilt und das macht, denke ich, auch Mut (...) Die Akteure sind viel offener geworden und sehen, dass Zusammenarbeit nötig ist, um die Resultate zu erreichen, die wir erreichen müssen, um all die Herausforderungen zu meistern, mit denen wir heute konfrontiert sind. 

* Die alljährliche DACH-Mobilitätskonferenz wird von asut gemeinsam mit its-ch, ASTRA und TCS sowie den Partnerverbänden ITS Austria, ITS mobility und ITS Germany ausgerichtet.

Interview mit Michael Hilb, Universität Freiburg

Der Wechsel von branchen- zu ökosystembasierten Strategien steht bei vielen Unternehmen auf der Tagesordnung ganz oben. Doch die Mehrheit der Ökosysteme scheitert bereits nach wenigen Jahren. Warum das so ist, erklärt Michael Hilb, Dozent für Strategie, Unternehmertum und Corporate Governance, im Interview.

asut: Ökosystem ist zum Zauberwort geworden. Aber von was reden wir da eigentlich genau?

Michael Hilb: Der Begriff wird tatsächlich sehr oft falsch verwendet. Um von einem Ökosystem sprechen zu können, brauchen wir mindestens zwei Partner, die sich zusammenschliessen. Eine Partnerschaft allein ist aber noch kein Ökosystem. Um von einem solchen sprechen zu können, müssen diese Partner gemeinsam Leistungen für ihre Kunden erbringen oder Produkte entwickeln, die jeder für sich allein nicht anbieten könnte. Und schliesslich darf die Beziehung zwischen ihnen nicht rein hierarchisch sein: In einem Ökosystem haben alle Partner ein gewisses Mitspracherecht und finden gemeinsam Lösungen. Ein Ökosystem ist eine Art Konföderation mit teilweise demokratischen Regeln.

Ist ein Ökosystem per Definition branchenübergreifend?

Nicht unbedingt. Aber es ist tatsächlich meistens der Fall, weil es der Wertschöpfung förderlich ist, wenn Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zusammenspannen.

Eine zukunftsgerichtete, nachhaltige, effiziente und kundenfreundliche Mobilität scheint prädestiniert für Ökosysteme. Ihre Untersuchungen zeigen nun aber, dass der grösste Teil der Ökosysteme schon nach kurzer Zeit scheitert. Woher kommt das?

Es gibt mehrere Gründe. Der erste Grund ist, dass sich die Interessen und Prioritäten der Beteiligten mit der Zeit verschieben. Das ist ganz natürlich und lässt sich kaum vermeiden. Nummer zwei ist, dass man oft etwas naiv an die Sache herangeht. Man macht zwar die richtigen strategischen Überlegungen, implementiert die passenden technologischen Lösungen und verfügt über genügend Kapital. Aber man unterschätzt die Komplexität von machtpolitischen und zwischenmenschlichen Faktoren, denkt nicht alles im Detail durch oder schätzt die Kundenbedürfnisse falsch ein: Den Realitätstest besteht ein Ökosystem dann nicht.

Es sind also eher die «weichen Faktoren», die zum Scheitern führen?

Genau: Strategie, Kapital, Technologie – das ist im Grunde der einfachere Teil bei der Entwicklung eines Ökosystems.

Und was müsste man tun, damit es klappt?

Entscheidend ist es, alle möglichen Szenarien durchzudeklinieren, alle Eventualitäten vorauszudenken und die Befindlichkeit aller Beteiligten im Auge zu behalten. Was zum Beispiel soll passieren, wenn das Ökosystem Erfolg hat? Welche Skaleneffekte will man erreichen, wie weit soll der Kreis erweitert werden, wer darf dazu kommen? Möchte man auch Konkurrenten ins Boot holen? Und was passiert, wenn ein Mitglied aussteigen will? Solche Fragen muss man ganz am Anfang bereits klären.

Und auch formal festhalten?

Genau. Ich würde sogar behaupten, dass manches Ökosystem gar nicht erst gegründet worden wäre, wenn die Beteiligten alle Konsequenzen durchgedacht und auch das nötige Commitment sauber definiert hätten. Das kommt in der anfänglichen Euphorie, wo man zusammenspannt, und alle denken, dass sie nur gewinnen können, oft zu kurz.

Ökosysteme scheinen im öffentlichen Bereich öfters erfolgreicher zu sein. Warum?

Weil man im öffentlichen Bereich auf Konsens angewiesen und darum viel stärker gewohnt ist, auf die Interessen verschiedener Parteien einzugehen und entsprechende Lösungen auszuarbeiten. Dazu kommt eine ausgeprägte Vorsichtshaltung: Man versucht, Risiken vorauszusehen und ihre Folgen durchzudenken. Das mag einem schnellen Vorwärtskommen anfänglich hinderlich sein, aber langfristig steigert es die Überlebenschancen deutlich.

Von Mia Drazilova, FehrAdvice

In einem Zeitalter rasanter technologischer Entwicklungen befindet sich das Mobilitätsökosystem an einem entscheidenden Wendepunkt. Die Art und Weise, wie wir uns von A nach B bewegen, wird durch das komplexe Zusammenspiel unterschiedlichster Akteure geformt. Die Frage ist nun: Wie gewährleisten wir in diesem neuartigen Ökosystem eine harmonische und vor allem nachhaltige Zusammenarbeit?

Zusammenarbeit im Mobilitätsbereich ist weit mehr als nur eine technische Herausforderung. Sie ist eine Angelegenheit menschlicher Interaktionen und Erwartungshaltungen. Verhaltensökonomische Evidenz zeigt, dass unsere Bereitschaft zur Kooperation oft durch unsere Erwartungen an andere beeinflusst wird. Egoistisches Verhalten kann rasch dominieren, wenn kooperationswillige Akteure sich ausgenutzt fühlen. Um dies zu vermeiden, müssen Mobilitätsökosysteme auf Vertrauen, transparenter Kommunikation, aktive Beteiligung und möglicherweise Anreize für alle Beteiligten aufgebaut sein. Dabei sind auch Führungsqualitäten wichtig, doch sie stellen nur einen Teil des Gesamtbildes dar. Ein effektives Feedback-System ist entscheidend, um eine Kultur der Offenheit und der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern. Nur durch das aktive Einfordern, Annehmen und Umsetzen von Feedback können Fortschritte erzielt werden.

Ein leistungsfähiges Ökosystem für Mobilitätslösungen benötigt allerdings mehr. Ein gut durchdachtes Mobilitätsökosystem berücksichtigt auch das Verhalten seiner Nutzer. Die Verhaltensökonomie lehrt uns, dass neben klassischen ökonomischen Faktoren auch nicht-monetäre Aspekte wie emotionale und kontextbezogene Bedingungen, psychologische und individuelle Faktoren, wie zum Beispiel die Flexibilität, Referenzpunkte oder das Gefühl der Unabhängigkeit, und vor allem Gewohnheiten eine Rolle spielen.

Die Zukunft der Mobilität wird von einem Ökosystem geprägt, das auf Kooperation aufbaut. Evidenz aus der Verhaltensökonomie zeigt, dass wir durch das Zusammenspiel verschiedener Faktoren und den gezielten Einsatz von Feedback-Mechanismen ein Mobilitätssystem entwickeln können, das nicht nur effizient und ökonomisch, sondern auch nachhaltig und nutzerfreundlich ist. Dieses System wird die vielfältigen Bedürfnisse der Menschen berücksichtigen und ein Umfeld schaffen, in dem Innovation und Zusammenarbeit profitieren können. 

In der zukünftigen Gestaltung des Mobilitätsökosystems ist es entscheidend, kooperative Strukturen zu schaffen, die auf den Erkenntnissen der Verhaltensökonomie basieren:

• Etablierung von Feedback-Mechanismen: Es ist essentiell, robuste und regelmässige Feedback-Systeme zu etablieren, die es allen Akteuren ermöglichen, Erfahrungen und Erwartungen auszutauschen. Dies kann durch digitale Plattformen für Feedback oder durch interaktive Workshops mit Stakeholdern realisiert werden. Solche Mechanismen fördern nicht nur die Transparenz, sondern auch das gegenseitige Verständnis und die kontinuierliche Verbesserung des Systems.
   
• Nutzerzentrierte Ansätze: Die Entwicklung von Mobilitätslösungen sollte sich an den Bedürfnissen und Gewohnheiten der Nutzer orientieren. Durch direktes Feedback und die Einbeziehung der Nutzerperspektive in den Entwicklungsprozess können Lösungen geschaffen werden, die sowohl praktikabel sind als auch attraktiv für die Endverbraucher.
   
• Einsatz von laufenden Experimenten und Datenanalyse: Um zu verstehen, wie Nutzer auf verschiedene Mobilitätsoptionen reagieren, sollten Experimente und Datenanalysen durchgeführt werden. Durch Methoden wie A/B-Tests oder die Auswertung von Nutzungsdaten können tiefergehende Einblicke in das Nutzerverhalten gewonnen und entsprechende Anpassungen vorgenommen werden.

Durch die Integration dieser drei zentralen Elemente kann ein nachhaltiges, effizientes und vor allem nutzerorientiertes Mobilitätsökosystem entwickelt werden. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Innovation und Zusammenarbeit gedeihen und in dem die unterschiedlichen Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Menschen berücksichtigt werden. Indem wir der begrenzten Rationalität der Menschen Rechnung tragen und unsere Systeme entsprechend gestalten, können wir sicherstellen, dass die Mobilität der Zukunft nicht nur technologisch fortschrittlich, sondern auch sozial inklusiv und umweltverträglich ist.
 

Von Florian Stratz, NVBW

Klimafreundliche Mobilität orientiert sich heute und in Zukunft an einer grundlegenden Komponente: Daten. Ob kommunale Verkehrsplanung, intelligentes Routing oder die Nutzung von multimodalen Wegketten als Alternative zum Auto – überall werden Daten zu Echtzeitinformationen im öffentlichen Personennahverkehr, zu Standort- und Verfügbarkeitsangaben von Sharingdiensten oder Infrastrukturgegebenheiten benötigt. Vor diesem Hintergrund betreibt die Nahverkehrsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH (NVBW) im Auftrag des Ministeriums für Verkehr Baden-Württemberg die offene Mobilitätsdatenplattform MobiData BW®. 

Mobilitätsdaten werden von öffentlichen Institutionen und privaten Unternehmen in Baden-Württemberg an den unterschiedlichsten Stellen in den verschiedensten Formaten gesammelt und meist nur lokal begrenzt bereitgestellt. Hierdurch entstehen einzelne Dateninseln, die bislang kaum miteinander verbunden sind. Dies meint einerseits Kommunen mit wertvollen Daten zu Standorten und Echtzeitverfügbarkeiten von P+R-Parkplätzen oder Fahrradabstellanlagen, und andererseits auch privatwirtschaftliche Anbieter von Shared-Mobility-Angeboten. Verknüpft man Mobilitätsdaten verschiedener Verkehrsträger, z. B. die Echtzeitinformationen des öffentlichen Personennahverkehrs mit den Verfügbarkeitsinformationen von Parkplätzen sowie Car-, Scooter- oder Bikesharingangeboten, so können nachhaltigere Formen der Fortbewegung für Bürgerinnen und Bürger sichtbarer und attraktiver gemacht werden. Hierzu müssen jedoch die einzelnen Dateninseln miteinander vernetzt und die Zugangshürden zu diesen Daten so weit wie möglich gesenkt werden. 

MobiData BW® im Detail

Zu diesem Zweck bündelt MobiData BW® landesweit Mobilitätsdaten aus Baden-Württemberg und stellt diese über das Open-Data-Portal www.mobidata-bw.de in technisch und lizenzrechtlich offenen Datenprofilen bereit. So gibt es zum Beispiel einen gebündelten Datensatz der Parkraumdaten in Baden-Württemberg. Dort sind bereits Parkdaten vieler Städte und Kommunen aus Baden-Württemberg als Open Data verfügbar. Sofern vorhanden und von den Datengebern bereitgestellt, werden zudem dynamische Echtzeitdaten verfügbar gemacht. Als gebündelte Datenprofile stehen darüber hinaus Sharing-Daten (Car-, Bike- und E-Scootersharing), Daten zu Fahrradabstellanlagen, Taxi-Standorten, E-Ladesäulen und Informationen zu Baustellen- und Ereignismeldungen zur Verfügung. Des Weiteren sind die Soll- und Echtzeitfahrplandaten des öffentlichen Personennahverkehrs abrufbar. 

^{MobiData BW® als zentrale Anlaufstelle für Mobilitätsdaten in Baden-Württemberg (Illustration: MobiData BW®)}

Die gebündelten Datenprofile von MobiData BW® beinhalten Informationen zu Angeboten auf dem Gebiet von Baden-Württemberg, jedoch auch Daten aus grenznahen Gebieten wie der Schweiz oder Frankreich, um digitale grenzüberschreitende Mobilitätsauskünfte zu ermöglichen. 

Abrufbar sind die gebündelten Datensätze über offene APIs (Programmierschnittstellen). Hierbei wird seitens MobiData BW® auf die Verwendung von standardisierten Formaten geachtet. Da MobiData BW® konsequent den Open-Data-Gedanken verfolgt und vorantreibt, werden alle Daten unter offenen Lizenzen veröffentlicht. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um die Datenlizenz Deutschland 2.0 mit Namensnennung. 

MobiData BW® stellt somit eine öffentliche Infrastruktur im Hintergrund bereit, welche genutzt werden kann, um eigene Frontend-Systeme zu bauen, innovative und vernetzte Mobilitätslösungen zu entwickeln oder bestehende Auskunftssysteme, wie z. B. Fahrplan-Apps von Verkehrsverbünden multimodal zu erweitern. Darüber hinaus stellt MobiData BW® mehr als eine technische Plattform bereit. Das Team hinter MobiData BW® betreibt ein aktives Partner- und Innovationsmanagement, um die Möglichkeiten der Digitalisierung der Mobilität landesweit bekannter zu machen und neue Datengeber und -nehmer zu akquirieren. In diesem Kontext koordiniert und unterstützt das Team bei der NVBW unter anderem das Netzwerk kommunaler Datenmanagerinnen und Datenmanager im Rahmen der Förderung kommunaler Personalstellen für nachhaltige Mobilität des Ministeriums für Verkehr Baden-Württemberg und ist die zentrale Anlaufstelle für datengetriebene, nachhaltige Mobilität in Baden-Württemberg.

MobiData BW® unterstützt bei Erfüllung von Datenbereitstellungspflichten

Kommende und bestehende gesetzliche Regelungen auf EU- oder Bundesebene verpflichten datenhaltende Stellen in Baden-Württemberg, bestimmte Mobilitätsdaten am Nationalen Zugangspunkt für Mobilitätsdaten – in Deutschland ist das die sogenannte Mobilithek – bereitzustellen. Beispielsweise sind entsprechend der Delegierten Verordnung DelVO (EU) 2017/1926 vorhandene statische Reise- und Verkehrsdaten auf der Mobilithek zugänglich und für den Austausch und die Weiterverwendung verfügbar zu machen. Mobilitätsdaten, die an MobiData BW® angebunden sind, werden an die Mobilithek weitergegeben und entsprechende Bereitstellungspflichten über diesen Weg erfüllt. Durch Verknüpfungen mit weiteren Datenplattformen und Datenräumen, wie z. B. mit dem Mobility Data Space, stellt MobiData BW einen «Adapter» auf Landesebene dar, der es ermöglicht, Mobilitätsdaten aus verschiedenen Ebenen und Bereichen miteinander zu vernetzen (s. untenstehende Abbildung). So sollen Mobilitätsdaten ins Fliessen kommen und innovative, nachhaltige Mobilitätslösungen entstehen, die zum Gelingen der Mobilitätswende beitragen. 

^{MobiData BW® als „Adapter“ im föderalen Gefüge der Mobilitätsdatenplattformen}

Von Stefania Sesia, u-blox

Auf dem Weg zu autonomen, fahrerlosen Fahrzeugen wird die Palette an Fahrerassistenzfunktionen mit jeder neuen Fahrzeuggeneration grösser. Fortschritte im Bereich der künstlichen Intelligenz und der maschinellen Bildverarbeitung werden die Entwicklung bis zu ADL5 (Autonomous Driving Level) – also der vollständigen Autonomie –  massgeblich beeinflussen. 

Bis 2030 werden etwa 70 Prozent der Neufahrzeuge über Funktionen verfügen, die mindestens beim Halten der Fahrspur oder beim Fahrspurwechsel unterstützen. Diese grundlegenden Funktionalitäten des autonomen Fahrens auf Stufe zwei (ADL2) sind im Mittel- und Hochpreissegment bereits heute verfügbar. Gegen Ende des Jahrzehnts wird sich der Markt soweit entwickeln, dass auch günstigere Preisklassen höhere Stufen des automatisierten Fahrens anbieten können. Parallel dazu werden Mobility-as-a-Service-Angebote für den Massenmarkt auf der Basis von ADL4/ADL5 in Weltmetropolen zugänglich sein. 

Sogenannte Fahrerassistenzsysteme (ADAS) und autonome Fahrsysteme (ADS) interpretieren für ihre Funktionsweise Daten, die von mehreren Sensoren stammen (Sensor Fusion). Es werden Radar-, Lidar-, Video-, Ultraschall- sowie Kameradaten verarbeitet, um eine genaue Übersicht der Umgebung des Fahrzeugs und seiner Position im Verhältnis zur Umgebung zu kreieren. Darüber hinaus ist der GNSS-Empfänger (Global Navigation Satellite System) der einzige Sensor, der die absolute Position des Fahrzeugs mit hoher Genauigkeit bis auf einen Dezimeter genau angeben kann. Das entspricht einer Genauigkeit auf Fahrspurebene. Mit GNSS können Fahrzeuge also präzise bestimmen, wo sie sich auf der Karte befinden und wie ihre Position in der Umgebung ist.

Geolokalisierung und Informationsaustausch über moderne Technologie

Das ADAS-System könnte diese GNSS-Informationen nutzen, um das beste Fahrzeugverhalten vorzuschlagen bzw. zu entscheiden – z. B. bei der Routenplanung. Dank der drahtlosen Kommunikationstechnologie (5G/V2X) können diese Informationen auch mit anderen Fahrzeugen und Verkehrsinfrastrukturen in der Nähe ausgetauscht werden. Ausserdem ist der kommunikative Austausch der GNSS-Daten/Informationen wesentlich für das sogenannte Geofencing, damit autonome Fahrzeuge in einem bestimmten Bereich bleiben oder eine bestimmte Fahrfunktion basierend auf der Position und Strassenart aktiviert werden kann. 

Sobald ein Fahrzeug autonom fahren soll und somit auf seine aktuelle Position angewiesen ist, weil es auf dieser Basis Entscheidungen trifft, stellt sich die Frage nach der Integrität der Informationen. Denn potenziell sind Menschenleben gefährdet. Es ist ein Integritätskonzept erforderlich, definiert als das Mass an Vertrauen, das in die Richtigkeit der vom Ortungssystem gelieferten Informationen gesetzt werden kann. Potenzielle Risiken, die die Integrität gefährden, lassen sich in verschiedene Gruppen einteilen (vgl. Abbildung 1). So sind dies hard- und softwarebedingte Fehlfunktionen im Fahrzeug, Umwelteinflüsse oder unbeabsichtigter Missbrauch. Im Automobilbereich sollte das geringstmögliche Risiko an der Verwendung von unsicheren Informationen von max. 10^-8 und 10^-6 pro Fahrt garantiert werden.  

^{Potenzielle Risiken für die Integrität (Illustration: u-blox)}

Normierte Sicherheitskriterien für Automobilhersteller 

Das Umfeld, in dem Kraftfahrzeuge betrieben werden, ist sehr anspruchsvoll. Störquellen, wie Hitze oder Vibrationen, können die Funktionalität beeinträchtigen oder elektronische Schaltungen beschädigen. Ein Fehler in einem autonomen Sicherheitssystem könnte eine Kollision mit Verletzungs- oder Todesfolge verursachen. Die Risiken könnten nicht höher sein. Und in so einem Fall gibt es auch rechtliche Konsequenzen, mit denen man sich auseinandersetzen muss. Die Automobilnorm ISO 26262 wurde daher speziell für das Verhalten eines Systems (wie z. B. des autonomen Fahrens) unter Fehlerbedingungen entwickelt. Automobilhersteller müssen sicherstellen, dass ihre Systeme nach vorgegebenen Sicherheitskriterien entwickelt wurden und den Nachweis erbringen, dass die Risiken von Hardware- oder systematischen Entwicklungsfehlern akzeptabel gering sind. 

Durch eine Gefahrenrisikobewertung (HARA) kann der Automobilhersteller oder der Systemeigentümer die potenziellen Risiken durch verschiedene Bedrohungen und Fehlerquellen abschätzen und bewerten. In bestimmten Fällen, insbesondere bei hochautomatisierten Fahrlösungen, werden dem GNSS-Empfänger auch spezifische Sicherheitsziele mit einer entsprechenden Vorgabe zum «Automotive Safety Integrity Level» (ASIL) zugeschrieben. Ziel ist immer, Anforderungen an die Implementierung von Hardware und Software zu stellen, um Fehlfunktionen oder Gefahren zu vermeiden. So wurde eine zusätzliche Norm für die funktionale Sicherheit eingeführt (ISO 21448). Sie sorgt dafür, dass Gefahren durch Leistungsmängel bei den Systemelementen, welche durch externe Einflüsse (z. B. Umweltbedingungen) bei der Implementierung verursacht wurden, vermieden werden. 

Im Falle von GNSS ergeben sich die mit den Umweltbedingungen verbundenen Risiken aus Fehlern in den Konstellationen und in den GNSS-Systemteilen im weiteren Sinne. Dabei kann es sich um grosse Fehler handeln, die durch atmosphärische Störungen wie troposphärische und ionosphärische Stürme, ionosphärische Szintillation, Mehrwegverzerrungen der direkten oder reflektierten Signale (Non-Line-Of-Sight) und andere Bedrohungen durch andere Sensoren (z. B. Trägheits- oder Radgeschwindigkeitssensoren) entstehen.

Integritätsbestimmung und Fehlerbenachtichtigungen als Herausforderung

Eine der grössten Herausforderungen für das Integritätskonzept besteht darin, hinreichend enge Grenzen für den Schutzgrad in Verbindung mit sehr niedrigen Zielintegritätsrisiken zu bestimmen, z. B. 10^-6 /pro Fahrt oder weniger. Daher müssen auch Fehler berücksichtigt werden, die mit sehr geringer Wahrscheinlichkeit auftreten können. Die Forschung ist auf diesem Gebiet sehr aktiv und u-blox leistet Pionierarbeit bei fortschrittlichen Techniken.

Folgendes Beispiel zeigt die Bedeutung der Integrität. Nehmen wir ein Fahrzeug, welches die Positionsinformationen verwendet, um bestimmte Funktionen des autonomen Fahrens zu aktivieren. Im ersten Fall der nachstehenden Abbildung (linke Seite) wird die Fahrzeugposition fälschlicherweise auf die falsche Strasse projiziert. Wenn diese Situation nicht erkannt und keine Warnung gesendet wird, könnte eine spezifische Funktion des autonomen Fahrens fälschlicherweise auf einem Strassentyp aktiviert werden, der dazu nicht bestimmt ist. Im zweiten Beispiel (rechte Seite) hingegen liegt der Positionsfehler innerhalb der Protection-Level- und Alert-Limit-Grenze. Dies ist eine normale Betriebsbedingung. Es ist erwähnenswert, dass in diesem Beispiel auch eine genaue und zuverlässige Karte erforderlich ist. 

^{Beispiel Positionsinformationen falsch vs. richtig (Illustration: u-blox)}

Bedarf an sicheren Komponenten wie GNSS wird steigen

Damit ein autonomes Sicherheitssystem korrekt funktionieren kann, muss die Position des Fahrzeugs in seiner Umgebung, in der Nähe anderer Fahrzeuge und Objekte, bekannt sein. Diese Position ist eine Schätzung und unterliegt Umwelteinflüssen, Hardware- und Entwicklungsfehlern im System. Die Integrität ist ein Mass für das Vertrauen in die Richtigkeit der gelieferten Informationen. GNSS-Sensoren liefern absolute Positionsinformationen und ergänzen andere ADAS/ADS-Sensoren in sensorverknüpften Systemen. Zur Integrität innerhalb des Systems gehört auch, dass die Benutzer rechtzeitig gewarnt werden, wenn sie das System nicht benutzen sollen. Die Einhaltung der Automobilnorm ISO 26262 gewährleistet, dass sich ein autonomes Sicherheitssystem in einer Fehlersituation vorhersehbar verhält. Die Einhaltung der ergänzenden Norm ISO 21448 gewährleistet die Funktionsfähigkeit des Systems unter ungünstigen Bedingungen. Immer mehr Neufahrzeuge werden mit autonomen Sicherheitsfunktionen ausgestattet, und wir glauben, dass der Bedarf an Sicherheitskomponenten wie GNSS mit der Einführung des hochautomatisierten Fahrens und fortgeschrittener V2X-Anwendungen drastisch steigen wird.

^{(Foto: www.bitkom.org/Smart-City-2023/Hamburg)}

Von Harry Evers, New Mobility Solutions Hamburg GmbH 

Die aktuellen Herausforderungen im Bereich der Mobilität sind vielfältig und erfordern Lösungen, die den Klimawandel, die Luftverschmutzung, den Ressourcenverbrauch, den begrenzten öffentlichen Raum und die steigenden Erwartungen der Verkehrsteilnehmer an Komfort und Effizienz bewältigen. 

Diese Herausforderungen werden durch die zunehmende Urbanisierung verstärkt, die eine Integration verschiedener Verkehrsträger und die Schaffung einer nachhaltigen und lebenswerten Umgebung erfordert. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist ein zeitgemässes, klimafreundliches, innovatives und kundenorientiertes Mobilitätssystem von grosser Bedeutung, das zudem Sicherheit und Zuverlässigkeit gewährleistet. Dieses System sollte eine nachhaltige, effiziente und bedarfsgerechte Mobilität für alle ermöglichen und gleichzeitig zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts durch die Entwicklung neuer systemischer Lösungen, Technologien und Dienstleistungen beitragen. 

Ohne Kooperation und Austausch geht es nicht

Bisherige Erfahrungen zeigen, dass kooperative Forschung, Entwicklung und ein aktiver Austausch mit den Städten, Gemeinden und der Bevölkerung in diesem Bereich innovative Lösungsansätze hervorbringen und auch nur in dieser Konstellation akzeptiert werden. In den kommenden Jahren wird daher ein besonderer Schwerpunkt darauf liegen, Lösungen voranzutreiben, die sich für die Umsetzung dieser Ziele eignen und die in den Städten zu konkreten Massnahmen führen.

Dabei ist ein intensiver Austausch untereinander, die qualitativ hochwertige Kooperation zwischen Städten sowie wissenschaftlichen Einrichtungen als auch die Etablierung einer dafür geeigneten Kommunikationsplattform mit allen notwendigen Ausprägungen und einer offenen Bürger-Einbindung und Diskussion von entscheidender Bedeutung.

Diesen Herausforderungen hat sich Hamburg gestellt und in den letzten 10 Jahren entscheidende Massnahmen und Aktivitäten initiiert, die im Ergebnis seit vielen Jahren den nationalen Spitzenplatz im BITKOM-Smart City Index zur Mobilität der deutschen Städte hervorgebracht hat.

Module und Massnahmen

Alle nachfolgend aufgeführten Module und Massnahmen fügen sich in das schlüssige und erfolgreiche Konzept einer Mobilitätswende in Hamburg ein, die sich als sinnvoll und ausschlaggebend für die Umsetzung gezeigt haben – die vorliegende Reihenfolge stellt keine Priorisierung dar, da nur das Gesamtpaket die volle Wirkung erzielt und je nach Profil der Region bzw. der Stadt eine andere Gewichtung und Reihenfolge sinnvoll ist.

• Erarbeitung, unter Einbeziehung aller Betroffenen, einer langfristigen Roadmap «Strategie Digitale Mobilität» mit kontinuierlicher Fortschreibung und Zielen mit Handlungsfeldern
• Aktive Abstimmung und langfristige Unterstützung durch die Politik auf Landes- und Bundesebene
• Gründung eines Ministerien- und Organisationsübergreifenden Projekt Management Office (PMO)
• Auslagerung der notwendigen Arbeiten in eine externe GmbH zur Begleitung und Realisierung der politischen Zielvorgaben außerhalb der Ministerien mit sehr hoher Flexibilität
• Etablierung von mehreren Reallaboren zur Erprobung von innovativen Anwendungen in Projekten und UseCases
• Aktive Vernetzung national/international zum Austausch und zur Projektinitiierung (Bund, Bundesländer, Städte, EU-Länder, EU-Kommission)
• Klare Motivation und Zieldefinition für alle Beteiligten: in Hamburg ITS Weltkongress 2021 und UITP Weltkongress 2025 und 2027
• Umfassende und aktive Vernetzung mit Partnern für Projekte (Industrie und Forschung)
• Gründung eines nationalen HighLevel «Host Committee» für die Kommunikation und Diskussion aller beteiligten Partner aus Politik, Wissenschaft, Industrie und Organisationen (ITS Weltkongress, UITP Weltkongress)
• Aktive Kommunikation über die verfügbaren Social Media-Kanäle
• Neutrale offene Struktur zur Einbindung und Beteiligung anderer Regionen und Partner
• Einbindung der Bürgerinnen und Bürger – Dialoge – Reallabore – Projekte
• Teilnahme an Messen/Kongressen national/international – offene Struktur und Willkommensatmosphäre für neue Ideen und Startups
• Neutrale, betriebswirtschaftliche Finanzplanung – langfristige stabile Finanzierung
• Vernetzung mit anderen Bereichen wie Logistik, Radverkehr, Public Transport, UAM ….

Aus den hier aufgeführten Massnahmen sind aus den Erfahrungen der letzten acht Jahre die erfolgreichen Schritte zur Umsetzung der Mobilitätswende abgeleitet worden, die für Hamburg den aufgezeigten Spitzenplatz im BITKOM-Ranking ergeben haben und mit dem sich Hamburg als Mobilitätsstandort national und international nachhaltig einen der vorderen Plätze gesichert hat.

^{Video: Urban Connect}

Von Judith Häberli, Urban Connect

Der in Zürich ansässige Mobilitätsanbieter Urban Connect hat Mitte des Jahres eine strategische Partnerschaft mit den Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) geschlossen. Dank der Partnerschaft können Mitarbeitende von Unternehmen in der Urban Connect App schweizweit nicht nur E-Autos, E-Scooter und E-Bikes reservieren, sondern auch Billette für den Öffentlichen Verkehr (ÖV) kaufen. Die Integration der virtuellen Urban Connect Mobility Card erlaubt zudem die Abrechnung von SBB-Abos (Halbtax oder GA) über ein vom Arbeitgeber bereitgestelltes Mobilitätsbudget. Die Kooperation positioniert Urban Connect einmal mehr als Vorreiter für nachhaltige Unternehmensmobilität in der Schweiz und stärkt das Angebot einer wegweisenden Mobilitätsplattform.

Über Urban Connect

Das übergeordnete Ziel von Urban Connect ist es, Unternehmen bei der Dekarbonisierung ihrer Mobilitätsemissionen zu unterstützen. Dazu integriert Urban Connect alle Verkehrsträger für private, geschäftliche und Pendlerfahrten nahtlos in einer digitalen Plattform. Diese Mobilitätsplattform ist ein Meilenstein, da sie nicht nur physische, sondern auch digitale Elemente der Wertschöpfungskette umfasst. Gebündelt können die Services in einem intelligenten Mobilitätsbudget werden, das Unternehmen eine effiziente Ressourcenallokation ermöglicht. Dies hilft nicht nur, Kosten zu sparen, sondern trägt auch zur Reduzierung von Emissionen und Steuerung der Verhaltensänderung bei und bietet Endnutzerinnen und -nutzern ein nahtloses und benutzerfreundliches Erlebnis. Die technologische Grundlage von Urban Connect, eine selbst entwickelte multimodale Mobilitätsplattform, ermöglicht es dem Unternehmen, smarte Tools und Produkte in kürzester Zeit zu realisieren. Seit dem Start der Partnerschaft im Juni 2023 hat sich gezeigt, dass Urban Connect und die SBB eine starke Kombination im Schweizer Markt darstellen.

Die Hintergründe der Partnerschaft

Die SBB begab sich Anfang des Jahres auf die Suche nach einem strategischen Partner, um ihren mehr als 12‘000 Geschäftskunden eine multimodale Unternehmensmobilität anbieten zu können. Urban Connect hat sich erfolgreich gegen Mitbewerber durchgesetzt. Die erklärte Vision von Urban Connect und der SBB ist es, der führende Anbieter für nachhaltige Unternehmensmobilität in der Schweiz zu sein. Dabei setzen sie auf Pioniergeist und Innovation, um ein einzigartiges Produkt im Markt zu etablieren. Die Partnerschaft umfasst die gemeinsame Exploration, Entwicklung und Vermarktung einer umfassenden Mobilitätslösung für Unternehmen, in der Öffentlicher Verkehr und geteilte Firmenflotten nahtlos kombiniert werden.

Für das kommende Jahr plant Urban Connect, die Synergien mit der SBB weiter auszubauen. Das Ziel von Urban Connect ist es, als Unternehmen weiter zu wachsen und die nachhaltige Mobilität bei Unternehmen weiter zu stärken. Neben der Intensivierung von Gesprächen mit potenziellen Kunden stehen auch die Entwicklung und Lancierung weiterer Produkte im Bereich Flotten- und Parkplatzmanagement auf der Agenda. Die übergeordnete Vision bleibt dabei klar: eine allumfassende Mobilitätsplattform für Unternehmen, die alle Mobilitätsdienstleistungen aus einer Hand bietet.

Von Gian-Mattia Schucan, FAIRTIQ

Seit seiner Gründung 2016 in Bern hat sich FAIRTIQ vom Startup zu einem Vorreiter in der Mobilitätsbranche entwickelt, indem es innovative Lösungen für den öffentlichen Verkehr anbietet. Mit einem Fokus auf Benutzerfreundlichkeit und Effizienz hat FAIRTIQ eine Technologie entwickelt, die es Reisenden ermöglicht, nahtlos und unkompliziert den ÖV zu nutzen, ohne sich mit komplexen Ticketing-Systemen auseinandersetzen zu müssen.

Durch die Schaffung einer einfachen und benutzerfreundlichen App, die es den Nutzern ermöglicht, mit nur einem «Swipe» ein Ticket für den öffentlichen Verkehr zu lösen, hat FAIRTIQ eine bisher unerreichte Nutzererfahrung geschaffen. Das In-Out-Ticketing im öffentlichen Verkehr hat sich als zusätzlicher Vertriebskanal etabliert – mit steigenden Nutzungszahlen. Über 130 Millionen ÖV-Fahrten wurden mit den FAIRTIQ-Lösungen in verschiedenen europäischen Ländern bereits abgewickelt. Bei der Entwicklung vom Start-up zum etablierten Player in der ÖV-Branche wurde FAIRTIQ in verschiedenen Phasen gezielt von Innosuisse-Coaches begleitet.
 

Das Engagement von FAIRTIQ für einen attraktiven ÖV hat das Unternehmen zu einem wichtigen Partner für Verkehrsunternehmen, Verbünde und Behörden in verschiedenen Ländern gemacht. Durch die Bereitstellung von detaillierten Nutzungsdaten und umfassenden Analysemöglichkeiten trägt FAIRTIQ dazu bei, den öffentlichen Verkehr attraktiver zu gestalten und gleichzeitig die Bedürfnisse der Reisenden zu erfüllen. Diese partnerschaftliche Herangehensweise hat dazu beigetragen, das Vertrauen und die Anerkennung von Verkehrsbetrieben und -behörden zu gewinnen und die Position von FAIRTIQ als wichtigen Akteur in der Mobilitätsbranche zu festigen.

Im Rahmen von Pilotversuchen und Markttests werden die Möglichkeiten der neuen Technologie ausgereizt, um gemeinsam mit der ÖV-Branche neue Tarifmodelle oder Marketing-Ansätze zu testen und mit konkreten Nutzungsdaten zu validieren. Oftmals geht es darum, für Personen unterhalb der Abogrenze ein attraktives Pricing zu gestalten und sie langfristig an den ÖV zu binden. In der Schweiz wird beispielsweise ein Monats-Capping im Tarifverbund A-Welle getestet. Im Münchner Verkehrs- und Tarifverbund lief ein dreijähriger Pilotbetrieb mit unterschiedlichen Luftlinien-Tarifen, um Erkenntnisse für eine dauerhafte Einführung zu sammeln. Die Ergebnisse des Pilots und der begleitenden Marktforschung können Sie in diesem Fachbeitrag nachlesen.

Innovation und Partnerschaften vereinen

In einem Pilotversuch mit der Halleschen Verkehrs AG (HAVAG) wurde der Effekt sogenannter Bonusmodelle oder Loyalitätsrabatte untersucht. Dank der flexiblen Infrastruktur von FAIRTIQ konnten wir gemeinsam verschiedene Bonusmodelle experimentell gegen eine Kontrollgruppe testen. So konnten wir herausfinden, ob durch tarifliche Vergünstigungen für zusätzliche Fahrten die Nachfrage so weit gesteigert werden kann, dass die entstehenden Einnahmeverluste ausgeglichen werden und auch Mehrumsatz erzielt werden kann. In einer der beiden Testgruppen – jener, die einen Rabatt im gleichen Monat ab einer bestimmten Anzahl Fahrten erhielt – waren die Ergebnisse eindeutig: hier konnte ein signifikanter Anstieg der ÖV-Nutzung und somit der Ausgaben der Fahrgäste erreicht werden. Die Rentabilität ist somit klar positiv – die Mehrausgaben sind ca. doppelt so hoch wie die durch den Bonus entstandenen Rabattkosten.

Darüber hinaus hat sich FAIRTIQ auch als führender Anbieter von B2B-Lösungen etabliert, insbesondere im Rahmen von Projekten zur Mobilität von Mitarbeitenden. Durch massgeschneiderte Kooperationen mit Unternehmen bietet FAIRTIQ Lösungen an, die Anreize zur vermehrten ÖV-Nutzung bieten. Das Schweizer Unternehmen Roche zeigt vor, wie man den Umstieg auf öffentliche Verkehrsmittel gezielt fördern kann, um Arbeitswege so nachhaltig wie möglich zu gestalten. Mitarbeitende können zwischen einem monatlichen ÖV-Guthaben oder einem Cash-Bonus wählen. Zusätzlich kommt ein Rabatt auf Fahrten ausserhalb der Hauptverkehrszeiten zur Anwendung, um die Stosszeiten im ÖV zu entzerren. Diese und weitere B2B-Partnerschaften haben dazu beigetragen, die Effizienz und Flexibilität in der Arbeitsplatzmobilität zu steigern und gleichzeitig die Umweltbelastung zu verringern.

Das Erfolgsrezept von FAIRTIQ liegt in seiner Fähigkeit, Innovation, Benutzerfreundlichkeit und Partnerschaften zu vereinen, um eine vernetzte und nahtlose Mobilitätserfahrung zu schaffen. Mit einem starken Fundament in der Schweiz strebt FAIRTIQ weiterhin danach, seine Vision einer effizienten und nachhaltigen Mobilität auch international umzusetzen und seine Position als führender Akteur in der ÖV-Branche weiter auszubauen.

Von Johanne Stettler

Verbesserung der Nachhaltigkeit von Elektrofahrzeugbatterien in allen Phasen ihres Lebenszyklus: Dieser Herausforderung stellen sich die Partner des von Innosuisse unterstützten Flaggschiffprojekts CircuBAT. Ziel ist es, den ökologischen Fussabdruck von Lithium-Ionen-(Li-Ion)-Autobatterien über ihre gesamte Lebensdauer hinweg zu verringern. Zu diesem Zweck soll ein Kreislaufgeschäftsmodell entwickelt werden.

Der Anteil an Elektrofahrzeugen bei den verkauften Neuwagen hat in den letzten Jahren zugenommen. Dieser Trend wird sich voraussichtlich fortsetzen. Die Schweiz beabsichtigt, sich den Zielen der Europäischen Union anzugleichen, die beschlossen hat, den Verkauf von Benzinfahrzeugen ab 2035 zu verbieten. Um diese Frist einzuhalten, müssen zahlreiche Herausforderungen bewältigt werden, insbesondere im Hinblick auf Nachhaltigkeit. «Die Lithium-Ionen-Batterien sind noch nicht nachhaltig. Ihre Produktion ist immer noch von Rohstoffen abhängig, von denen einige als kritisch eingestuft werden und deren Gewinnung problematisch ist», so Professor Andrea Vezzini von der Berner Fachhochschule, der das Projekt CircuBAT leitet.

Die Lebenszyklusphasen einer Batterie

Das Flaggschiffprojekt CircuBAT bringt 31 Partner aus der Schweizer Industrie und Wissenschaft zusammen. Jeder Partner arbeitet an einem eigenen Teilprojekt. Ziel ist es, jede Stufe der Wertschöpfungskette einer Batterie zu optimieren – von der Entwicklung reparierbarer Modelle und deren effizienterer Verwaltung bis hin zum Ausbau und zur Wiederverwendung der Komponenten.

Bevor eine Batterie recycelt werden kann, muss sie in ihre Einzelteile zerlegt werden. «Ziel ist es, die Komponenten zu trennen, um an die Bestandteile heranzukommen, ohne sie zu zerstören», erklärt Christian Ochsenbein, Leiter des Swiss Battery Technology Center. «Derzeit wird dieser Prozess noch von Hand durchgeführt, was sehr arbeitsintensiv, zeitaufwendig und gefährlich ist. Wir arbeiten daher an der Entwicklung von Automatisierungsmethoden mit Hilfe von Robotern.» Dieser Schritt im Rahmen des Projekts soll den Herstellern auch helfen, Batterien zu bauen, die in Bezug auf Reparatur und Ausbau optimiert sind.

Die derzeitigen Recyclingverfahren sind energieintensiv und mit ihrer Hilfe kann nur ein kleiner Teil der in einer Batterie enthaltenen Materialien zurückgewonnen werden. Ein weiterer Schritt im Rahmen des Projekts ist die Verbesserung des Verfahrens zur Rückgewinnung von Materialien. «Wir öffnen die Batteriezellen, um die Hauptbestandteile zu gewinnen. Die aktiven Materialien der Batterie werden dann in einem Wasserbad getrennt. Das bedeutet, dass Materialien wie Kupfer, Aluminium und das entsprechende aktive Material, das Lithium, Mangan, Nickel, Graphit und Kobalt enthält, zurückgewonnen und entweder weiterverkauft oder zur Herstellung neuer Batterien verwendet werden können», erklärt Olivier Groux, Leiter der Abteilung Batterie-Recycling bei KYBURZ AG. Dieses Verfahren wird in enger Zusammenarbeit mit der Eidgenössischen Materialprüfungs- und Forschungsanstalt EMPA entwickelt, wo sich die Forschenden mit Reinigung und Materialregenerierung beschäftigen. «Unser Ziel ist es, aktive Materialpartikel, darunter Metalloxide und Graphit, zurückzugewinnen und ihnen ihre ursprüngliche Struktur wiederzugeben. So wollen wir sicherstellen, dass hochwertige Materialien für die Herstellung neuer Batterien wiederverwendet werden», fügt Dr. Nora Bartolomé, Forscherin an der EMPA, hinzu.

Autobatterien haben in ihrem ersten Leben derzeit eine durchschnittliche Lebensdauer von etwa zehn Jahren. Diese Batterien haben oft eine Restspeicherkapazität von 80 Prozent ihrer Anfangskapazität und können daher noch viele Jahre lang als Speicherbatterien im Stromnetz verwendet werden, zum Beispiel für Solar- oder Wasserkraft. «Wir entwickeln daher ein Batteriealterungsmodell, das es ermöglicht, schnell und kostenbewusst zu entscheiden, ob und wann eine Batterie aus der Erstnutzung genommen und in die Zweitnutzung übergeführt oder sofort recycelt werden soll», erklärt Andrea Vezzini. Die Daten aus diesem Prozess werden analysiert und verwendet, um Modelle zur Beschreibung der Batteriealterung auf der Grundlage von Big Data und maschinellem Lernen zu entwickeln.

Auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit

«Das Projekt CircuBAT ist einzigartig in seinem systemischen Innovationsansatz. Unser Ziel ist es, optimierte Lösungen für den Schweizer Markt zu finden und dabei die internationalen Entwicklungen zu berücksichtigen», erklärt Vezzini. Die Forschung begann im Jahr 2022 und macht gute Fortschritte. «Wir haben auf dem Gelände des Swiss Bike Park unsere erste Demonstrationsinstallation eines Second-Life-Speichersystems errichtet. Dabei haben wir einen zehn Jahre alten Elektro-Lkw überholt, um das Verhalten seiner Batterien über ihre typische ursprüngliche Lebensdauer hinaus zu untersuchen. Die einzelnen Etappen und die Arbeit aller Projektpartner sollen es langfristig ermöglichen, ein komplettes System zur Verwertung gebrauchter Batterien zu entwickeln und damit die Elektromobilität nachhaltiger zu gestalten.» 

Die Flagship-Initiative Förderung von systemischer Innovation und disziplinübergreifender Zusammenarbeit mit dem Ziel, zukünftige Herausforderungen zu meistern, die für einen grossen Teil der Schweizer Wirtschaft oder Gesellschaft relevant sind. Weitere Informationen hier

Interview mit Markus Burger, Electrosuisse

Anregend, vergnüglich und der perfekte Rahmen fürs Networking: Wie jedes Jahr fand Ende Oktober in der Umweltarena Spreitenbach mit über 1000 Gästen die Smart Energy Party statt. Ganz besonders freut der anhaltende Erfolg dieses hochkarätigen Stelldicheins Markus Burger, Geschäftsführer von Electrosuisse und neuer Gastgeber des Anlasses. 

asut: Electrosuisse und die Smart Energy Party: Passt das wirklich zusammen?

Markus Burger: Und ob! Die Smart Energy Party passt perfekt zu Electrosuisse, weil wir ein Fach- und kein Branchenverband sind. Wir vertreten keine Spezialinteressen, unser Anliegen ist es, alles zu fördern, was zur Elektrotechnik und deren Weiterentwicklung beiträgt. Eine unserer Hauptaufgaben ist es deshalb, die Leute zusammenzubringen. Und das tut die Smart Energy Party ganz hervorragend – sozusagen auf einem C-Level mit zahlreichen Top-Leuten aus verschiedensten Bereichen. Für mich ist klar: ob Gas, Strom, ICT und Gebäudetechnik – vorwärts kommen wir nur, wenn wir zusammenschalten und querdenken.

Was wird unter der Leitung von Electrosuisse neu, was bleibt sich gleich?

An der DNA, sprich am Konzept nichts. Die Smart Energy Party wird in ihrer heutigen Form sehr geschätzt. Und sie passt, wie gesagt, perfekt zu uns. 

Was war Ihr persönliches Highlight des Abends?

Die beiden sehr fesselnden Referate, für die wir zwei faszinierende Persönlichkeiten gewinnen konnten: Die blinde Berner Sportlerin Chantal Cavin – mehrfache Weltmeisterin und Weltrekordhalterin im Schwimmen. Und den Astrophysiker und ehemaligen NASA-Wissenschaftschef Thomas Zurbuchen. Beide haben absolut beeindruckende Leistungen vollbracht – aber bei beiden stand weniger das Fachliche im Zentrum als ihr ganz persönlicher Umgang mit Motivation, Erfolg und Misserfolg und die Lehren, die sie daraus gezogen haben.  

Das sorgte gewiss für Gesprächsstoff an den Tischen. An der Smart Energy Party beeindruckt ja immer wieder, mit welcher Leidenschaft die Gäste dem Networking frönen. Reden Energie- und Gebäudetechnik-, ICT- und Mobilitätsbranche denn den Rest des Jahres nicht genügend zusammen?

Sehr viele Anlässe und Fachtagungen sind branchenorientiert. Doch die Zukunftslösungen, die wir brauchen, finden auf einer anderen Ebene statt und setzen das Zusammenspiel all dieser Fragestellungen voraus. Die grosse Chance der Smart Energy Party ist es, namhafte Vertreter aus allen Branchen und aus der Politik um einen Tisch zu versammeln. Insgesamt sind es so über 100 runde Tische, die an einem Abend zusammenkommen. Das schätzen unsere Gäste. Zusammensitzen und zu einem Konsens finden, um vorwärtszukommen, ist ja eigentlich eine gut schweizerische Stärke.

Was ist Smart Energy überhaupt? Und gibt es in der Schweiz genug davon?

Es gibt smarte Energiespeicherung, smarte Energieumwandlung, smarte Energieerzeugung, smarte Energieverwaltung – vielerorts sind wir bereits unterwegs, stecken aber noch zu sehr in den Details. Um das Zusammenspiel all dieser Ebenen zu optimieren und die vorhandene Energie effizienter und nachhaltiger zu nutzen, bleibt noch einiges zu tun. Und wer weiss: Vielleicht gibt die Smart Energy Party als Netzwerkplattform hier ja einen kleinen Anschub.

Aufgezeichnet von Christine D'Anna-Huber